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5000亿市值远超格力,美的这几年做对了什么?

2022-11-05 19:56:46 14

摘要:5月18日美的集团旗下的汽车零部件公司威灵汽车零部件在合肥召开发布会,威灵汽车零部件正式宣布了三大产线(电机驱动系统、热管理系统、辅助/自动驾驶系统)正式投产,并发布了包含驱动电机在内的5大类产品。美的威灵汽车布局了三个领域,分别是驱动系统...

5月18日美的集团旗下的汽车零部件公司威灵汽车零部件在合肥召开发布会,威灵汽车零部件正式宣布了三大产线(电机驱动系统、热管理系统、辅助/自动驾驶系统)正式投产,并发布了包含驱动电机在内的5大类产品。

美的威灵汽车布局了三个领域,分别是驱动系统、热管理系统、辅助/自动驾驶系统,均完成了产品落地和量产,同时已经和传统车企、新势力车企进行了合作(东风、高合、威马等)。

(5月18号发布会现场)

并且美的表示,目标是成为行业开发反应速度最快,交付能力最强的零部件供应商,为绿色出行提供一流的核心部件及系统解决方案。

对于这一些列操作,大家可能很纳闷,一个生产白色家电品类的to C性企业,为什么会生产这种to B化,且跨行业的汽车核心部件产品,美的真的有这个能力吗?

有一句话叫做,只单一化做同一个产品不一定就是“专业化”,或者就更有未来性。跨领域多元化做了很多业务,也不一定就是不专业,美的就有一个长期驯化的能力,就是基于同一种核心能力,可以从事多项业务,这是一种独木成林的相关多元化能力。(后面详细追溯这种核心能力,及背后文化基因问题)

(2020年年报-经营收入构成)

比如除了空调以外的冰箱,小家电,甚至还有to B的机器人业务。机器人自动化业务拥有19.88%毛利水平,其他消费型家电的毛利水平更是达到了30.54%,在具有行业价格优势的情况下,美的这样的毛利水平已经很高,尤其是多元化经营的情况下。

但是,看似成功的多元化能力,在行业早期,美的走了很多的弯路,曾一度被资本市场所否定,比如2010年美的在迎来了一个超高增长的年份后,董事长何享健宣布未来五年“再造一个美的”,开始扩大品类.

当年的他不知道,这个决定埋下了“美的”危机的种子,并在2011年下半年迅速爆发,糟糕的形式还将延续。

不过,格力在空调上的坚持很快得到了回报,到了2011年,国家发改委将电子膨胀阀变频节能技术列入《国家重点节能技术推广目录》,坚持变频空调技术的格力抢占先机,而刚刚开始多元化扩张的美的陷入“大而不精”的尴尬。

而现在,美的已经成为国内市值最大的家电企业,格力和海尔加起来的市值,才能顶上一个“美的”,这中间都经历了什么?“美的”的多元化之路是如何成就的?我们逐一解答:

本文目录:

01 行业发展溯源与要素

02 美的的多元化之路 (机器人,小家电,汽车核心部件)

03 美的背后的文化基因是什么 (裁员7万人,不做手机,掌舵人的性格底色,并购的文化基因底层源码是什么)

04 美的的数字化之路,智造T+3优势 暗含什么趋势

05 总结:“美的”的估值溢价VS“格力”的估值折价

01

行业发展背景(竞争格局,行业空间,核心要素)

1、家电行业竞争格局:行业集中度较高,线上相对线下较为分散

整体来看,以空冰洗为代表的白电行业集中度较高。根据奥维云网数据,2019年空调、冰箱、洗衣机线下CR5分别为82.84%、72.65%、74.59%,线上CR5分别为83.89%、62.52%、69.41%,线上相对线下较为分散。

线下市场中,空调市场以格力、美的为第一梯队(市占率>25%),海尔、海信、惠而浦为第二梯队(市占率在5%~11%之间),其余分散品牌为第三梯队(市占率<4%);

冰箱市场海尔份额领先(市占率>30%),美的、容声、美菱为第二梯队(市占率在10%~13%之间);

洗衣机市场海尔份额领先(市占率>30%),小天鹅、美的为第二梯队(市占率在12%~17%之间)。

线上市场中,空调市场美的份额领先(市占率>30%),奥克斯、格力为第二梯队(市占率在18%~25%之间);冰箱市场海尔、美的份额领先(市占率>15%),容声、康佳、美菱为第二梯队(市占率界于6%~10%);洗衣机市场海尔份额领先(市占率>29%),小天鹅、美的为第二梯队(市占率界于15%~17%)。

由于之前部分疫情的影响,以及空调新老能效产品切换,低价销售消化库存,导致白电市场(格力,美的)去年呈现激烈的价格竞争态势,今年受原材料成本上升影响,白电各品类均价均有不同幅度上涨,龙头价格竞争有所缓解。消费者对白电的健康属性、绿色环保属性需求越来越强,进一步推进产品结构升级。

2、家电行业的行业空间

从新增需求来看,白电市场销量仍有提升空间。根据国家统计局数据,2018年空调、冰箱、洗衣机保有量分别为109.3、98.8、93.8台/百户,其中城镇保有量分别为142、101、98台/百户,农村保有量分别为65、96、89台/百户。由于白电具备“一户多机”属性,在城镇、乡村仍有进一步提升的空间。随着消费不断升级,一些新品如:除菌、母婴类白电产品或将成为新的结构性需求增长点。

从更新需求来看,白电市场销量或将出现周期性增长。根据国家统计局数据,空调、冰箱、洗衣机百户拥有量在2007-2012年间分别由103.6、121.1、142.7台/百户增至152.2、165.8、165.2台/百户,均有较为快速的提升。

其中,2010~2012年,空冰洗产品保有量增长较为显著。由于白电产品使用年限或换新周期约为10年,且我国空冰洗产品保有量基数较大,据此可预测约在2020~2022年,白电市场或将迎来更新需求的有效释放。

从内销量来看,白电仍有提升空间。2019年,我国家用空调、冰箱、洗衣机的内销量分别为9216、4338、4504万台,从2014年以来基本维持稳步增长。白电行业发展总体较为稳定,但相比白电行业更为成熟的国家,仍有较大提升空间。以白电中空调品类为例,在美国、日本空调渗透率均超过90%,中国市场空调渗透率则仍为60%左右,距离行业天花板仍有一定距离。

行业增速来看

家电有四个最核心的板块:白电(格力美的海尔)、黑电、厨电(老板美的)和小家电(苏泊尔九阳美的),白电是传统的冰箱、洗衣机、空调,黑电是电视,厨电是油烟机、灶具一类的厨电,其他的生活电器大多属于小家电。

家电并非同一个时代出现在家庭,最先出现的是电视,之后是洗衣机和冰箱,然后有了空调,之后是厨电和各种小家电,这种在家庭普及的先后顺序,从兴起到成熟再到调整,决定了现阶段各种家电板块的增速,即下面这张生命周期图:

整体行业增速在10~20%之间左右,其中增速排序为 小家电>厨电>白电(空调,冰箱,洗衣机)>黑电 ,增速中最糟糕的是黑电,行业空间已经不大了,加上小米一类智能电器的进入,A股已经没有机构重仓标。

在美的布局的机器人领域中,我国机器人行业仍具备较大成长空间和发展前景。根据IFR数据,新加坡机器人密度达831台/万人,位居全球第一,而我国机器人密度为140台/万人,与世界先进水平仍有较大差距,同时我国机器人密度同比增速达30%,具有较强的发展潜力。

因此,随着制造业的柔性制造、产业的自动化趋势、新兴市场的出现,工业机器人的应用领域将不断拓展。美的集团在机器人产业的领先布局迎合了未来该行业的趋势,为公司带来潜在的未来业绩增长点。

3、行业发展核心逻辑

第一、周期性问题

在空调品类上,受房地产周期影响比较大的行业,并且空调每年的淡旺季明显,工厂产能不可能在淡季闲置,就形成了“淡季生产产品,旺季销售库存”的模式,所以空调每年旺季都要消化巨量库存,一旦整个行业对旺季销售过于乐观,巨大的库存压力会导致厂商不得不选择价格战。

2015年空调全行业亏损,格力的业绩也下降了11%,除了受到房地产行业下行、冷夏的影响,更重要的是由于空调行业的生产规律,导致价格战成了行业下行期的标配

当然这里在行业双寡头身上,已经通过自身的经营能力平滑了周期性带来的部分影响,比如格力的“区域销售公司+返利”平滑了淡旺季问题,以及美的全新的数字化改造“T+3以销定产模式“平滑了销售库存的压力问题,(以订单为基础,实现了销售,采购,生产一体化)

第二、渠道性问题

制造性企业,永远面临市场端和供给端的平衡问题,既要求发展增速,又要避免产能过剩,造成库存挤压,成本上升等问题。

所以消费股都有一个很大的逻辑在于销售渠道的稳定性,在家电行业一样如此,家电企业曾经一度受制于国美这种线下家电卖场,商超这些KA渠道,想降价就降价,想促销就促销,极大扰乱家电市场的定价系统,格力与国美曾因为此事从此决裂。

这也是为什么董明珠一定要下定决心要自建渠道网络的原因,充分绑定经销商利益(独立经销商公司占据格力电器10%股份)+销售返利的销售制度,现在在全国有3万家格力的专卖店,平均每个县(区)10多家,只卖一个格力,而且主要是空调。

格力的销售铁军也因此平滑每次行业周期性问题,以及淡旺季的影响,这是格力强大护城河来源之一。可见销售渠道的稳定性在行业中的重要性

第三、成本优势

龙头在规模化市场份额中,享有更低的供应成本的优势,无论是绑定销售渠道的格力,还是用T+3订单式生产智造流程的“美的”,都有极大的成本优势,也成为了行业竞争中,重要护城河来源,美的能够在小家电市场中斩获较大市场份额,也得益于这种规模化后,供应链系统的智能化效率,使得价格更低,产品更优。

02

溯源:美的的多元化之路

我们会发现美的在很多细分领域,并不是行业龙头,其中在白电品类(空调、冰箱、洗衣机)均排名第二,厨电行业(油烟机、燃气灶)出货量行业第三;在电压力锅、电饭煲、电水壶等传统厨房小家电品类排名第一。美的在主要的家电品类中并非龙头,但是总体收入规模(扣除库卡)已经超越格力电器和海尔智家,也超越了惠而浦、大金工业等国际家电巨头。

某种程度上,这是美的的多元化变革的成功,其背后折射的品类拓展能力,给予了资本市场极大的信心,市值超过了格力和海尔,因为其增长的持续性相比而言更加持久。

但是,在变革初期,这件事并不是那么容易,尤其是在2010年美的在迎来了一个超高增长的年份后,董事长何享健宣布未来五年“再造一个美的”,开始扩大品类。

到了2011年,国家发改委将电子膨胀阀变频节能技术列入《国家重点节能技术推广目录》,坚持变频空调技术的格力抢占先机,而刚刚开始多元化扩张的美的陷入“大而不精”的尴尬。

(美的近10年业绩情况)

因此那几年业绩也受到极大的折损,美的的多元化战略在2011年遭遇挫折后,并没有放弃,终于在2015年以后结出硕果,各个品类都进入了前三,使其业绩的稳定性大大加强。

格力也是在这个时候,才意识到产品单一化带来的巨大风险,开始进行尝试造手机,造新能源汽车等等,试图突破企业经营的局限,但因为企业文化基因问题,均已失败而告终。

所以,站在今天的视角,何享健2010年的多元化决策是美的发展史上的关键转折点。

03

美的多元化成功,暗含的文化基因与经营秘诀是什么?

在美的发展的历程中,有几件重要的大事,必须是我们要知道的:

第一件事是何享健力排众议,坚决没有去做手机。

在21世纪初,有很多的家电厂商,比如说TCL、长虹,都开始做手机业务,国产手机一度占到了中国手机市场一半以上的份额。但很快,它们全部消失了。

当时,在美的高管层里有很多人也强烈主张进入手机行业,因为他们发现这个门槛并不高,手机的市场大,利润高。他们甚至组织了一次逼宫,集体请愿让何享健答应做手机。但何享健否决了这个提案。

他提出的理由有两条:

第一,手机是时尚产品,美的的产品是耐用消费品,这两个产品的逻辑完全不同。耐用消费品是用到实在不能用的时候才换,手机往往是完全够用,但是不时尚了,人们很快就会更换。我们只善于做耐用消费品,不善于做时尚产品。

第二,手机的核心技术是芯片,我们进入这个领域,也许做100年都很难拥有这个技术。你要收购,别人都不会让你收购。在一个不拥有核心技术的领域,我们能做多久?

这两条理由说服了大家,后来,当几乎所有的大型家电企业,海尔、TCL、长虹都在做手机的时候,它没有做。

结果我们也知道,那些做了的家电厂商,均已失败而告终。

但是我们仔细想,一个大提多元化发展路径的创始人,却在热潮来临的手机上,坚决没有去做,保持了某种专注,似乎有种矛盾性。

其实不是,这里折射一个问题,就是美的的多元化之路,是在美的自身能力上的清楚定位后进行的延伸,以白色家电为主要竞争的品类拓展,本质上是这种行业的多元化,值得做,并且有能力做。

这是一种清晰的,明确的经营边界,是创始人面对重大决策的本分性,这种本分性(什么值得做,是不是有能力)给美的带去了预见性的广阔市场。

包括2017年美的收购海外库卡工业机器人和Servotronix(智能自动化系统),看似不相干的B端市场业务,其实也是在为了自身的数字化转型,跻身全球性工业制造水平而打下基础。

我们说美的的发展史,也称得上是一部收购历史,在格力一直强调自主式科研研发的技术实力上,好像美的更逊色一些,其实不然,美的的收购是一种自我清晰的认知。

在自身无法快速拥有核心技术的时候,最快速有效的办法就是收购其技术,另一面,如果美的不能通过收购解决自身核心技术问题,就不会进入这个领域。

所以看似多元化经营,但不是什么都做,看似跨界不相干,却是通过掌握核心技术完成竞争力的加持,美的的多元化之路是一条本分之路,就是做你能做的,你擅长做的,而且能够做到领先程度的生意。

更详尽地说第一,现在的市场,尤其是未来的市场是否需要?第二,你是否拥有提供这种产品的能力,尤其是你能不能够通过努力,通过有效的路径让自己在技术上实现从边缘到核心的转移?

在这个意义上说,美的的多元化是一种基于核心技术,或者说是以核心技术为终极关怀的多元化。正如美的的那句宣传标语:原来生活可以更美的。这是一种非常以消费者为中心的价值主张,对比格力的自主式标语:好空调,格力造,更多强调自身,两种形态,两种基因,决定了两种生态发展路径。

第二件事是方洪波2012年走马上任,大刀阔斧,低调办狠事。

他在内部发动了一次巨大的调整,在半年时间将美的原有的产品型号砍掉了7000个,停止了30余个产品平台的运行,几乎将所有非家电业务全部关闭。

他关闭了十多个工业园区和制造基地,变卖了7000亩厂房用地和工厂设备。原有公司的管理人员有2.5万人,他裁掉了1万人。而总计的裁员数量达到了7万人。当时内部的反弹非常之大,媒体也觉得美的陷入了巨大的动乱。但是,他完全不予理会。

这个过程当然也引发了美的业绩的一系列动荡。到2014年的时候,美的的股价跌到了谷底。内部就有人说,方洪波可能在战略上出现了大问题。但是,到了2015年形势突然逆转,美的的营收达到了1200多亿元,正好跟当时的格力相当,但净利润增加了3倍。

后来人们才意识到,他大刀阔斧地裁员,变卖资产,一方面是为了精简业务,另一方面就是为了他后来的大收购准备资源。到2016年的时候,美的开始了海外并购。这一年美的也第一次入围了财富500强企业,排名第481位,随后又上升到第450位、第323位。到2019年,排名第312位。

总结

这两件事情有什么样的启示呢?

第一,一家企业,清晰明确的知道自己,不能做什么,并坚决不做,不管外界有怎样的声音,坚守自身明确的战略考虑,抵抗诱惑,试想有多少上市公司,有点钱了不是购买房地产就是跟随热点,想去赚快钱,典型的就是恒顺陈醋当时的种种失败教训,这种能够抵抗住热钱的决策者,是具备一种超长期主义的人,才具备的素养,值得敬重。

第二,在关键时刻,能够在企业经营最好的时候,具备忧患意识(尤其2010年家电下乡的红利),为企业下一步未来,做割肉式的组织转型,试想一家数十万人的企业,其组织内部的利益结构等等问题是有多错综复杂,这是企业转型最大的难点,但是美的一样做到了,给2015年以后通过收购成功转型数字化做好了准备。这是何等的魄力,值得倾佩。

两代人的接棒,不变的创新能力,其背后的并购能力,来自他们共同的人格底色,那就是:羞涩而无畏,谦卑而执着——来自《第五级领导》的理念。

04

美的的数字化之路(T+3)暗含怎样的机遇空间?

什么是T+3?就是以销定产,以订单为基础,进行采购,生产,销售一体化的智能化流程,本质来说不是对销售渠道的改造,而是对供应链的智能化改造。

在传统模式中,传统企业生产制造过程中,都是因为市场的需求信息传递过慢,导致企业决策需要漫长的时间才能得到市场的反馈,往往结果都是产能过剩成本加剧,或试销成功,产能无法跟上。

T+3模式所做的就是一套数字化神经系统,可以以最快的方式实现成本最低,速度最快的响应式生产预售。客户需要什么,需要的量有多大,这个信息就会迅速传入到生产这一端。直观地说,原来几十天的周转周期,现在可能几天就能完成。

2015年,小天鹅成功试行的T+3模式全面推广至美的集团,这种生产的灵活调整使公司对市场判断更为准确,抢占先机,提升能效;以及减少备货的库存压力。

借此完成了三端效率提升,渠道效率,渠道结构不断扁平化,安得智联优化物流,实现端到端的打通,供应链效率提升;制造端效率,美的通过布局工业机器人产业链提升柔性化制造水平,通过管理制度的转变提升全价值链效率,实现“产-销”联动,抢占消费者流量;

全价值链效率,T+3模式在小天鹅实施成功拉动整体供需价值链为主线进行变革,实现“产-销”联动;同时,M.IOT对营销端、制造端和管理端进行变革,数字化赋能提升全价值链的运营效率。

效率驱动,通过数字化赋能提升全产业链效率,进一步抢夺市场份额。

并且这种数字化为美的带来了更多的市场红利,也就是to B端的智能化改造服务。

以这套C2M为基础的数字化信息系统,

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